در ویدیو زیر این سه مرحله را توضیح می‌دهم:
آرش میلانی عزیز نکات زیر را اضافه کرد:
۱. اهمیت این موضوع زمانی مشخص می‌شود که بدانیم خیلی از محصولات و سرویس‌ها لزوما تفاوتی از نظر کیفیت با رقیبانشان ندارند ولی آنچه اون‌ها رو متمایز می‌کنه این است که مشتریان محصول برتر، بعد از استفاده از محصول یا سرویس، در موردش با دوستان خود صحبت می‌کنن و به آنها استفاده از آن محصول را توصیه می‌کنند. (حتا بعد از یک تجربه بد، مثل نیاز به بازگشت کالا و تبدیل اون تجربه بد به یه تجربه عالی مثل بازگشت بدون چون و چرای کالا)
گو اینکه اندک کسب‌وکاری در ایران به اهمیت مشتری‌های فعلی پی‌برده است و بیشتر تمرکز روی بدست آوردن مشتری‌های جدید است. در حالی که این روش روش پایداری نیست و در بلند مدت به کسب و کاری پایدار نمی‌انجامد.
۲. در ضمن افراد حین خرید محصول یا استفاده از سرویسی به دنبال به دست آوردن ارزشی هستند و اگر بعد از خرید آن ارزش را به دست نیاورند، پس ندادن مبلغ و بازگشت ندادن کالا نه تنها کاری غیر اخلاقی است بلکه از نظر مشتری، کسب‌وکار مورد نظر کلاه‌بردار است که همین که خرش از پل گذشته، او را تنها گذاشته است. این مشتریان نه تنها این کسب‌وکار را به کسی توصیه نمی‌کنند، بلکه از تمام اطرافیانشان می‌خواهند که بی‌خیال استفاده از محصول یا سرویس آن کسب‌وکار شوند. این یعنی با توجه به استدلال پاراگراف قبلی، در بلند مدت رشد کسب‌وکار با مشکل جدی مواجه خواهد شد.
دوست خوبم علی نعمتی شهاب امروز و دیروز چند بار به مقاله‌ی «مدیر محصول خوب / مدیر محصول بد» نوشته‌ی بن هوروویتز اشاره کرد. این مقاله که برگردان مقاله‌ی «Good Product Manager/Bad Product Manager» است در کتاب «سختی کارهای سخت» (The Hard Thing About Hard Things) آمده است.
به لطف سرکار خانم محمدی مدیر انتشارات آریانا قلم و با اجازه‌ی این انتشارات، متن زیر از ترجمه‌ی خوب این کتاب پیش روی شماست:
مدیرمحصول خوب شناخت خوبی از بازار، محصول، خط محصول و رقبا دارد و بر پایه‌ای قوی از دانش و اطمینان عمل می‌کند. مدیرمحصول خوب، مدیرعامل محصولش است. مدیرمحصول خوب مسئولیت را تمام و کمال می‌پذیرد و موفقیت خودش را براساس موفقیت محصولش می‌سنجد.
مدیرمحصول خوب مسئول ارائۀ محصول مناسب در زمان مناسب و تمام الزامات تحقق این امر است. مدیرمحصول خوب شرایطی را که در آن کار می‌کند (شرکت، جذب درآمد، رقبا و غیره) می‌شناسد و مسئولیت طراحی و اجرای برنامۀ پیروزی را بر عهده می‌گیرد (عذر و بهانه نمی‌آورد).
مدیرمحصول بد تا دلت بخواهد عذر و بهانه دارد. سرمایه‌گذاری کافی نبود، مدیر مهندسی کودن است، در مایکروسافت ده برابر تعداد مهندس‌های ما روی این محصول کار می‌کنند، سرم خیلی شلوغ است، بهاندازۀ کافی راهنمایی نمی‌شوم. مدیرعامل شرکت چنین بهانه‌هایی نمی‌آورد، پس مدیرعامل محصول نیز نباید این کار را بکند.
مدیرمحصول خوب همۀ وقتش را صرف سروکله زدن با سازمان‌های مختلفی که باید با هم کار کنند تا محصول مناسب در زمان مناسب ارائه شود نمی‌کند. او تمامِ وقت تیم محصول را نمی‌گیرد؛ وظایف گوناگون را مدیریت پروژه‌ای نمی‌کند؛ قفل‌بازکن مهندس‌ها نیست. او جزئی از تیم محصول نیست؛ بلکه تیم محصول را مدیریت می‌کند. تیم‌های مهندسی مدیرمحصول خوب را «وسیلۀ بازاریابی» نمی‌پندارند. مدیرمحصول خوب، باید همتای مدیر مهندسی در بازاریابی باشد.
مدیرمحصول خوب اهداف را با سرعت و دقت تعریف می‌کند، «چیستی» (و نه «چگونگی») و مسیر رسیدن به این «چیستی» را مدیریت می‌کند. مدیرمحصول بد وقتی از خودش راضی است که «چگونگی» کار را تعیین کند. مدیرمحصول خوب ارتباطات نوشتاری و کلامی سریع و دقیقی با بخش مهندسی برقرار می‌کند. مدیرمحصول خوب جهت‌دهی غیررسمی نمی‌کند، بلکه صرفاً اطلاعات را بهصورت غیررسمی جمع‌آوری می‌کند.
مدیرمحصول خوب تضمین ایجاد می‌کند، سؤالات متداول را پاسخ می‌دهد و ارائه‌ها و گزارش‌هایی تهیه می‌کند که برای فروشندگان، کارکنان بازاریابی و مدیران اجرایی کاربرد اهرمی دارند. مدیرمحصول بد از اینکه همۀ روزش را زیر هجمۀ سؤالات نیروهای فروش گذرانده گله می‌کند. مدیرمحصول خوب نقص‌های جدی محصول را پیش‌بینی می‌کند و راه‌حل‌های عملی برای آن می‌سازد. مدیرمحصول بد همۀ روز درحال آب ریختن روی آتش است.
مدیرمحصول خوب در مواجهه با موضوعات مهم (فشنگ‌های نقره‌ای رقابتی، انتخاب‌های دشوار مربوط به طراحی، تصمیمات سخت مربوط به محصول و حمله به بازارها یا عقب‌نشینی از آنها) رویکردی نوشتاری در پیش می‌گیرد. مدیرمحصول بد نظراتش را شفاهی بیان می‌کند و زانوی غم بغل می‌گیرد که «دست‌های پشت پرده» اجازه نمی‌دهند کار انجام شود. وقتی هم که شکست خورد، مدعی می‌شود چنین روزی را میدیده است.
مدیرمحصول خوب تمرکز تیم را معطوف به درآمد و مشتریان می‌کند. مدیرمحصول بد تیم را روی تعداد قابلیت‌هایی که رقبا مشغول ساختن آنند، متمرکز می‌کند. مدیرمحصول خوب محصولات خوبی را تعریف می‌کند که با تلاش زیاد قابل ساختن هستند. مدیرمحصول بد محصولات خوبی را تعریف می‌کند که امکان ساخت آنها وجود ندارد یا اینکه اجازه می‌دهد مهندسان هر چیزی که خودشان می‌خواهند، بسازند (یعنی سخت‌ترین مسأله را حل کنند).
مدیرمحصول خوب در طول دورۀ طراحی محصول به ارائۀ ارزش برتر به بازار فکر می‌کند و در طول مرحلۀ ورود به بازار به فکر دستیابی به سهم بازار و تحقق اهداف درآمدی است. مدیرمحصول بد فرق ارائۀ ارزش، هم‌پایی با قابلیت‌های رقبا، قیمت‌گذاری و همه‌گیری را به‌خوبی درک نمی‌کند. مدیرمحصول خوب مشکلات را تجزیه می‌کند. مدیرمحصول بد همۀ مسائل را با هم ترکیب می‌کند.
مدیرمحصول خوب راجع به داستانی که می‌خواهد در رسانه‌ها نوشته شود فکر می‌کند. مدیرمحصول بد راجع به بیان تمامی قابلیت‌ها و ارائۀ بیشترین دقت فنی در پاسخ به رسانه‌ها فکر می‌کند. مدیرمحصول خوب از رسانه‌ها سؤال می‌کند. مدیرمحصول بد به همۀ سؤالات رسانه‌ها پاسخ می‌دهد. مدیرمحصول خوب فرض می‌کند که اعضای رسانه‌ها و جامعۀ تحلیل‌گران واقعاً باهوش هستند. مدیرمحصول بد می‌پندارد خبرنگاران و تحلیل‌گران کودن هستند زیرا ظرافت‌های تکنولوژی خاصش را درک نمی‌کنند.
مدیرمحصول خوب در ایجاد شفافیت از آن‌طرف بام می‌افتد. مدیرمحصول بد حتی بدیهیات را هم توضیح نمی‌دهد. مدیرمحصول خوب کارش و موفقیتش را تعریف می‌کند. مدیرمحصول بد همواره به دنبال کسی است که کارش را تعیین کند.
مدیرمحصول خوب هر هفته سروقت گزارش وضعیتش را ارسال می‌کند، زیرا منظم و منضبط است. مدیرمحصول بد فراموش می‌کند گزارش وضعیتش را بهموقع ارسال کند، زیرا ارزشی برای نظم و انضباط قائل نیست.
پ.ن: اگر کتاب سختی کارهای سخت را نخوانده‌اید، حتما بخوانید.
بپذیریم یا نه، کشور وارد دوران رکود شده است و خواه ناخواه این رکود روی اکوسیستم‌های استارتاپی ایران هم تاثیر گذاشته است. چندی پیش ارایه‌ای داشتم در مورد کارهایی که استارتاپ ها در این دوران می‌توانند بکنند، با تاکید بیشتر روی مدل‌های درآمدی؛ اسلایدها و ویدیوی این ارایه را اینجا می‌توانید ببینید:
این ویدیو را در آپارات هم می‌توانید ببینید:
https://www.aparat.com/v/CRtqo
استارت آپ ها از نظر بازاری که ورود می‌کنند و نحوه ی ورود به بازار به چه دسته‌هایی تقسیم می‌شوند. و ویژگی هر بازار چیست؟ چرا مهم است که بدانید استارتاپ شما از نظر ورود به بازار در کدام دسته قرار می‌گیرد.
در ویدیو کوتاه زیر با این دسته‌بندی بیشتر آشنا شوید:
این ویدیو را در آپارات هم می‌توانید ببینید:
https://www.aparat.com/v/0Pk2z
معمولا هرچند وقت روی اینستاگرام پرسش و پاسخ زنده برگزار می‌کنیم. در این پرسش و پاسخ‌ها درباره‌ی استارت آپ ها، جذب سرمایه و دیگر مباحث صحبت می‌کنیم.
ویدیو سومین پرسش و پاسخ زنده استارتاپی را اینجا ببینید:
این ویدیو را در آپارات هم می‌توانید ببینید:
در شرایط کنونی اکوسیستم، استارتاپ ها باید #مدل‌کسب‌وکار خود را به‌گونه‌ای تغییر دهند و پول‌های دور قبلی سرمایه‌گذاری را- اگر داشته‌اند- به‌گونه‌ای مدیریت کنند، که تا قبل از دور جدید جذب سرمایه به نقطه‌ی سر به سر برسند و اگر توانستند سرمایه جذب کنند، آن را برای رشد صرف کنند.
گرچه قبلا هم به این حرف اعتقاد داشتم، ولی شرایط کنونی لزوم این کار را بیشتر مشخص می‌کند.
یکی از دلایلی که مدل های کسب و کار رایگان را دوست نداشتم/ ندارم، همین بود که با اندازه‌ی بازار و شرایط فضای سرمایه‌گذاری جسورانه اکوسیستم های استارتاپی ایران همخوانی ندارند.
اگر دقت کنید- بیشتر- استارتاپ‌هایی که در این مدت شکست خورده‌اند ( یا خواهند خورد)، آن‌هایی هستند که نتوانسته‌اند با پولی که از سرمایه‌گذار جذب کرده‌اند (به ویژه در دور Seed)، استارتاپی با مدل کسب و کاری سودده و گسترش‌پذیر بسازند.
با این حال بسیار از استارتاپ‌ها از مشکلی ریشه‌ای تر رنج می‌برند:
در دور قبل‌تر، ایده و مدل کسب و کار خود را به خوبی اعتبارسنجی نکرده‌اند.
بیشتر استارتاپ ها بدون اینکه به «همخوانی مساله/ راه‌حل» (Problem/Solution Fit) برسند، شروع به جذب سرمایه و رشد دادن خود کردند.
یعنی مساله (Problem، نیاز، درد یا کار)ی را پیدا نکرده‌اند که آنقدر «جدی و مهم» باشد که اگر استارتاپ حل‌اش کند، آن بخش از مشتریان- که این مساله را دارند- حاضر باشند آنقدر پول بابتش بپردازند که برای استارتاپ جذاب باشد.
در این کارگاه کوتاه که در فینوکمپ برگزار شده است، به معرفی لزوم نوآوری و خلق مدل کسب و کار پرداخته شده است. سپس بوم مدل کسب و کار و ۹ بخش مختلف آن معرفی می‌شوند.
همچنین چند نمونه معروف موفق نوآوری مدل کسب و کار از جمله نسپرسو در این کارگاه بررسی می‌شوند.
این ویدیو را در آپارات هم می‌توانید ببینید:
https://www.aparat.com/v/9pfvr